企业的经营本质上只有两件事：创造现金流及积累竞争力。

创造现金流是活下去、赚到钱；积累竞争力是未来还能活下去、赚到钱。

能创造现金流，并积累竞争力的要大做；能创造现金流，但并不能积累竞争力，要少做；能积累竞争力，但暂时没有现金流，提前做；不能积累竞争力，也没有现金流的，决不做。

【资料图】

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做战略咨询服务客户的时候，会发现有两类企业，一类企业是产品非常精简，一个大单品就做到了10亿，乃至于100亿以上；还有一类企业产品非常丰富，有几百个SKU，但是真正销售过亿、过10亿、过100亿的则没有。

这背后其实上是两种不同的产品增长思维，一种是销售驱动型产品增长思维，第二种是战略驱动型产品增长思维。

销售驱动型产品增长思维是创造现金流的增长思维；战略驱动型产品增长思维是创造现金流及积累竞争力的增长思维。

销售驱动型产品增长模式，就是市场上有什么机会，就卖什么产品，产品部就开发什么产品，这边有机会，开发这边一个产品，那边有机会，开发那边一个产品，是短线生意卖货的思维。

战略驱动型产品增长模式，是研究清楚企业做什么业务才有未来，做什么样的产品才具有核心竞争，只做能长期积累价值，并远远超越竞争对手的产品，是战略驱动优势定位、驱动优势产品，从而大规模卖货的思维。

销售驱动型产品开发是短期的、单利的；战略驱动型产品开发是长期的、复利的

销售驱动产品开发是东抓抓、西抓抓，战略重心分散；战略驱动产品开发是抓一个、一直抓，战略重心聚焦。

销售驱动型产品开发是各自为战的，缺乏战略协同的，缺乏产品持续成长机制的；战略驱动型产品开发是清晰选择的，内在战略系统的，有明确的产品推出次序的。

销售驱动型产品开发摊子铺得大、产品多，将企业本身稀缺的注意力及内部资源进一步摊薄；战略驱动型产品开发是做减法、取舍聚焦，将企业本身稀缺的注意力及内部资源聚焦在最有机会的战略方向上。

销售驱动型产品开发模式，是红利粗放增长时代的产品开发模式，在目前存量竞争乃至缩量竞争的内卷时代，已经完全没有机会。

在普遍供大于求的今天，没有优势产品不能入市。

产品开发要高度守纪律。

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销售驱动性产品开发，要将销售机会进行评估，上升为战略级机会后，再进行开发，否则不应开发。

能促进短期销售额，并能积累核心竞争力的，可以立即开发；能促进短期销售额，不能积累核心竞争力的，需要慎重开发；短期销售额帮注小，但积累核心竞争力帮助大的，可以优先开发；既不能促进短期销售额，又不能积累核心竞争力的，坚决不能开发。

「案例：对比海天与厨邦」

海天是战略驱动型产品（线）增长模式

海天的产品线扩张始终抓住大单品，打得很有章法，等到某一个产品线做到一定规模之后，再将精力放到下一个产品线上，目前还有有5个过10亿大单品，分别是金标生抽、草菇老抽、味极鲜酱油、海天黄豆酱。

厨邦是销售驱动型产品（线）增长模式

反观厨邦，过去6年年复合增长率只有6.67%（同期调味品行业年复合增长率超过8%）。厨邦在海天强势的业务地带与海天竞争，缺乏产品品种扩展的底层逻辑，对调味料货架权利的底层逻辑没有看透，也没有想透，没有基于酱品类做高关联扩张，首先进入了市场成熟期的鸡精、鸡粉领域，并且错误地进入了食用油、复合调味料，与基础调味料无法进行高度资源协同，且面临着巨头竞争领域，分散了业务聚焦性，稀释了内部资源，削弱了市场竞争力。

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